從技術轉管理，我做了什么來拯救自己？

　　我是一名新手項目經理，轉項目管理崗1年半。在做管理之前，我是一名python開發程序員。也就是說，我是最常見的技術轉管理了。

　　最開始，我極度不適應這個崗位。很累，但是不見成效。經過一年多的摸索，我終于在工作中總結出了一些心得，一些套路。所以我想給技術轉管理的同學們講一講：

　　我做了什么，來拯救自己。

　　個人背景和公司背景

　　1.目前為止工作4年半，也就是說，我做了3年開發，1年半管理;

　　2.我是一名野生程序員(就是非計算機專業畢業);

　　3.我寫過Android、iOS、web頁面、java后端、python后端等等，看起來像傳說中的全棧程序員，但其實心知肚明，我就是那種啥都會但啥也不行的程序員;

　　4.公司此前做產品，后來在產品的基礎上轉型外包擴大規模;

　　5.公司轉型的基礎上，我也轉型成了管理;

　　6.我司項目經理是一個專門的職位，負責項目管理、技術架構、客戶對接?？傊椖康囊磺邢嚓P問題，包括技術問題，都由項目經理負責。

　　我做了什么

　　事必躬親，會毀了團隊也會毀了自己。

　　這恐怕是所有從技術轉管理的人，都會犯的通病。我剛開始帶團隊的時候，核心代碼都要自己寫。然后看同事進度的時候總是嫌這個慢，那個不行的?？床幌氯チ怂餍宰约荷鲜挚赃昕赃陮懞?，弄得自己非常疲憊。

　　通常技術能力強的人，更有機會轉型管理崗。所以在帶團隊的過程中，總是情不自禁的親自動手完成別人應該做的事情。最終結果就是總會替代同事做他們自己本應該做的事情。

　　但這個行為對管理者來說，只會讓管理者越來越疲憊。而對整個團隊來說，更是溫水煮青蛙，一步一步把團隊帶進深淵。管理者負擔太多工作，導致團隊長期無法成長。輕則導致管理者累崩;重則導致項目崩塌、團隊分崩離析。

　　我應該怎么辦：

　　實際上，影響別人去做好一件事，比親自去做要難的多。而我處理這個問題的方式：

　　1.忍住自己親自動手的心理;

　　2.復雜任務拆解細化，分派任務時明確任務目標和驗收標準;

　　3.分派任務時給予同事鼓勵，對他們保持充分信任;

　　4.有難度的任務，提供一定的輔助或者培訓。

　　多想、多說、多做

　　我開始帶團隊的時候，一直忙于處理各種各樣的項目問題，寫代碼、溝通需求、進度匯報、現場演示。大部分時間都埋頭于項目本身，以為只要把項目做好，按時交付就行。做的太多，導致思考的時間少了，對團隊同事的關注也就少了。

　　而一個團隊領導者，多做是應該的，更重要的是多思考，多說。

　　思考什么：

　　1.項目干系人是否清楚，干系人不清楚會導致項目管理混亂，出的東西不滿足要求;

　　2.需求是否合理，需求是否可以優化、技術架構是否滿足需求;

　　3.功能是否拆解到位，任務分派是否可合理;

　　4.若嘗試新技術，是否有把握在出問題的時候力挽狂瀾;

　　5.團隊成員狀態如何，要如何激勵他們;

　　6.項目流程是否合理，如何改進;

　　7.項目成本如何控制，時間節點如何把握，質量如何保證;

　　以上都是我目前每個項目都會思考的問題。項目管理者一定要告誡自己：不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

　　說什么：

　　1.需求不清楚要問;

　　2.需求可以優化要說，不要悶聲發大財，坑的是自己;

　　3.有困難處理不了要及時匯報給領導，悉知客戶;

　　4.團隊成員有問題要給予正確指導，而不是放任自由;

　　5.進度情況、項目情況要積極和客戶保持溝通。

　　不僅是監督，更要是指引

　　“那個功能寫完了嗎?”;“這個功能怎么還沒做好”;“你這個東西什么時候能夠寫完”。

　　以上是我日常工作中最常做的事情，即便到了目前，我依然在做這些事。監督催促同事干活!每天像個監工一樣，漫步在同事周圍，監督他們的進度，在他們耳邊逼逼叨。

　　但我認為，催促同事干活的不應該是項目經理，而是項目流程，是規則。每個人明確自己的角色，各司其職，由規則約束著大家前行。而不是簡單靠項目經理趕著大家往前走。

　　但我并沒有做好這個工作，目前還是處于制定計劃、監督執行的死循環中。對于規則、流程只是有個模糊的想法，還不成型，也未經試驗。暫不與大家分享。

　　救火能力固然重要，但更要防范于未然

　　我由技術轉管理的初期，最擅長的事情就是技術。所以一直在項目中充當救火隊員的角色。

　　有突發情況?我自己來;沒有人能攻克技術難點?那我自己來;開發了很久，發現需求理解錯誤?咔咔咔自己一頓改;總之就是這有問題，咔咔咔自己一頓弄，那有問題，嗒嗒嗒自己一頓搞?？傆米约旱募夹g能力挽救項目中的各種突發情況。

　　而作為一個項目管理者，救火能力固然重要，要在關鍵時刻能夠站出來力挽狂瀾。但更重要的，我想是如何去避免突發情況吧。而要避免突發情況，就要思考如何做好風險管理。提早做好準備，把可能出現的未知風險扼殺在襁褓中。

　　在IT項目管理中，我認為風險主要存在于以下幾點，應思考準備以便規避風險：

　　1.需求變更。開發中需求變更是難免的，但如何控制需求變更，如何管理需求變更是我們著重要考慮的問題。SCALPEL方法，大家可以了解一下;

　　2.項目干系人不清楚，導致項目需求分歧;

　　3.技術難點預估不足?？偸菚嬖陂_發過程中才發某項功能無法實現或者實現成本過高，這主要是由于前期對需求理解不足，對自我或團隊太自信造成的;

　　4.計劃制定問題。開發計劃制定有問題，可能由于錯誤的估計了團隊的能力，項目的難度造成的。計劃風險通常是由項目經理自己造成，需自我強化、學習、思考來避免此問題;

　　5.組織成員問題。開發成員不足、人員離職、其它項目需緊急支援人手、團隊溝通不暢都可能引起此問題;

　　6.流程風險。過于流程化，導致流程工作占用太多開發時間，流程和靈活是一對沖突的概念。如何解決項目管理中流程化和靈活度的問題，我認為是項目經理較重要的能力之一;

　　7.性能問題。開發過程中，最怕的是功能做完了，最后發現性能不行。導致前期開發工作全白費。所以在需求階段，軟件的用戶量，數據量都是要考慮在內的。在開發之初，就要在程序設計過程中將性能問題考慮進去。

　　保持內心強大

　　項目管理是一個磨人的工作。雖然外面說要做風險管理，但突發情況避免不了。一個合格的項目管理者，要有泰山崩于前而色不變的內心。

　　需求變了不要緊、計劃變了不要緊、成員情況發生變化不要緊。畢竟我們都知道世界上唯一不變的就是變化，盡可能的給自己準備好Plan B。

　　背黑鍋要上，邀功也要上

　　我相信各位做開發的時候，最討厭的就是那種黑鍋你背，有功他領的leader。既然如此，希望我們也不要變成這樣的人。

　　項目經理嘛，統管這個項目的一切。項目出了問題，不管因為什么原因，都一定是項目經理的責任。你的同事可能在項目里表現不佳，你的客戶可能經常變更需求。不管多少理由，都不是你甩鍋的理由。有鍋一定要自己扛著，所以，背黑鍋要上。

　　做的好，也要說出來。超出客戶預期的項目閃光點，要告訴客戶團隊的優秀。項目完成的不錯，要告訴老板團隊的優秀。讓客戶讓老板知道你們團隊做的好，下一次他們才會給你們更充分的信任。項目成員表現優秀的地方，不光要表揚，也要和上級說。你是和你團隊成員接觸最緊密的人，他們的有點別人不知道，但你知道。所以他們優秀的地方，要宣揚，要讓別的部門知道，要讓上級知道。所以邀功也要上。

　　在幫派里，不能為兄弟們擋刀并引領兄弟們前進的老大是不值得追隨的，弟兄們在你手下做事受盡委屈，爭不了一口氣，那這個老大也做不長。

　　技術出身的管理者中，我相信背黑鍋要上是大家都能做到的。但技術人員不善言辭，總是悶頭干活，不會表達。所以要適當學會邀功，為團隊邀功。希望大家都能學會邀功也要上。

　　不要拋棄技術，它可能是你的救命良藥

　　做項目管理以后，尤其是像我現在這種一個人帶多個項目的情況。管理工作會占用每天極多的時間。這是工作本身需要你做的，無可厚非。我想說的是，即便如此，也要保證自己對技術的學習。

　　了解新技術也好，寫寫開源項目也好，總之要保持對技術的持續學習。他總能在你需要的時候幫到你。

　　學如逆水行舟,不進則退，與大家共勉。

　　總結

　　總體而言，我認為一個新手項目經理，要學會以下事情：

　　1.要學會帶領團隊成長，不要事必躬親

　　2.要多進行思考

　　3.要學會風險管理

　　4.要保持內心的強大

　　5.要學會邀功

　　以上，就是我想和大家分享的內容，其中很多點，我自己做的也不是很好，依然需要自我練習和努力。希望各位技術轉管理的同學，都能盡快適應自己的工作。